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Martes, 11 Diciembre 2018 10:31

Pasos para su transformación Digital

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¿Qué modelo es el adecuado para su empresa? Depende del estado de la digitalización en su organización y de las capacidades a las que puede llamar. Recuerde: su modelo operativo de digitalización puede cambiar a medida que construye experiencia y capacidades.

Paso 1: Avanzada de innovación. 

El puesto de innovación es una unidad dedicada separada de cualquier unidad o división funcional. El principal beneficio de este modelo es mantener la iniciativa digital alejada de la cultura histórica del negocio principal, la burocracia de toma de decisiones y la infraestructura técnica. Libre de todas esas limitaciones, su talento más innovador puede impulsar el sobre y la eclosión de nuevos modelos de negocios, su propio inicio de Internet en la casa. Con un poco de supervisión cuidadosa, el puesto avanzado de la innovación puede ayudar a su compañía a saltar en capacidades.

Un minorista, por ejemplo, puede elegir el enfoque de innovación-avanzada para fijar su negocio en línea ineficaz. Se centra en la analítica de próxima generación, las experiencias de los clientes en lugar de la tecnología y el móvil. El trabajo de la unidad ha creado zumbido en los círculos tecnológicos y atrae mejor talento. Y sus innovaciones se están adoptando en toda la empresa.

Si bien el puesto de avanzada de innovación puede ayudar a una empresa a seguir adelante, incluso cuando todos los altos ejecutivos no están convencidos todavía del valor de la transformación, las innovaciones pueden tener un impacto limitado. Y debido a que está fuera de la corriente principal, el puesto de avanzada de la innovación no hace mucho para lanzar los cambios culturales a través de la organización que la verdadera transformación requiere.

Paso 2: Fábrica digital cercada. 

Este es el punto de partida más común. Concentra el talento y las capacidades digitales dentro del negocio, pero la fábrica trabaja como socio con las unidades del negocio y funcionales desde el principio. La fábrica pone de manifiesto las aplicaciones y las innovaciones necesarias, pero también sirve como modelo para la transformación cultural demostrando nuevas formas de trabajar y cómo experimentar, aprender y tomar riesgos.

Un Banco Europeo ha dedicado varios pisos en su sede a su fábrica digital. Cada planta se centra en un proyecto digital independiente para crear un bit de tecnología reutilizable, como identificación de clientes y verificación o firmas electrónicas. Cada equipo en la fábrica desarrolla productos y servicios, luego los mueve rápidamente del prototipo al despliegue, antes de la transición del producto en el negocio principal. Después de la adopción, el equipo continúa monitoreando y iterando el producto o servicio basado en el rendimiento económico y la retroalimentación del cliente.

Este camino funciona bien cuando ya tiene un amplio compromiso con la transformación digital. Lenta pero constantemente, como la digitalización se propaga grupo por grupo y unidad por unidad, el cambio cultural se mantiene. La desventaja de este enfoque es que, por un tiempo, habrá digitales y desposeídos dentro de la compañía.

Paso 3: Acelerador de unidades de negocio (BU). 

Esta es una versión reducida de la fábrica digital, incrustada en una BU en particular. usando este enfoque, la Unidad de Negocios obtiene un curso intensivo de digitalización, construyendo sus propias habilidades relevantes en áreas como la robótica o el rediseño de procesos. El negocio también gana autonomía y velocidad — financia el acelerador y no necesita un acuerdo de toda la organización sobre una serie de cuestiones para empezar a moverse.

Un banco norteamericano cambió a un modelo de acelerador de unidades de negocio porque proporcionó un enfoque de cliente mucho mejor, superando las eficiencias de escala de un enfoque centralizado. La BU hizo una demostración pública de invertir en talento digital y herramientas y construyó una reputación como un negocio digital que ofrece grandes experiencias de clientes, que sólo pasa a ser en la banca.

Esta ruta funciona bien para organizaciones con grandes unidades de negocio que operan de forma independiente. También es un buen punto de partida cuando una BU ya está por delante en la digitalización o tiene un potencial de rentabilidad excepcional de digital. El inconveniente es el riesgo de crear complejidad en toda la organización y carga al Departamento de TI con la administración de un conjunto separado de proveedores, licencias, etc. Este modelo también puede dificultar la creación y el intercambio de capacidades en toda la organización, ya que las capacidades se adaptan a una BU específico.

Paso 4: Evolución a gran escala. 

Este es el camino más ambicioso, que implica transformaciones simultáneas en las unidades y funciones operativas de la organización. Esta ruta es la predeterminada para los "nativos digitales" cuya tecnología, servicios digitales y entrega de productos ya son inextricables. El modelo está muy en sintonía con las necesidades del cliente y hace hincapié en el rápido desarrollo, prueba e iteraciones de productos o servicios.

Un banco europeo está tomando el camino de la evolución a gran escala para hacer ágil, el componente central de cualquier modelo operativo de próxima generación, la forma predeterminada de trabajar en toda la compañía. Los empleados ahora se encuentran unidos a equipos multifuncionales donde los resultados se miden por el valor creado y los viajes rentables de los clientes. Este enfoque es casi como un tratamiento de choque, pero ofrece importantes beneficios, como la reorganización de los sistemas de gestión y el cambio cultural rápido. La organización desarrolla habilidades ágiles en general, identifica a las personas de alto y bajo rendimiento y señala habilidades valiosas y faltantes.

Este camino funciona bien cuando hay un amplio consenso y un mandato organizativo de arriba hacia abajo para el cambio. Hay muchos desafíos para este modelo, que incluyen garantizar que se utilicen las mejores prácticas y los recursos que se centren en las iniciativas de mayor valor.

El viaje de transformación de cada organización será diferente. Pero el hecho de que cada empresa lo ejecute realmente hace la diferencia entre reinventar el negocio y tratar de hacerlo.

 

Sinceramente,

EDGAR TORRES

PYMsolutions

Visto 152 veces Modificado por última vez en Martes, 11 Diciembre 2018 10:55